La «priorización» a la hora de decidir qué hacer en un momento concreto es un tema complejo que a menudo se resuelve de forma subóptima. Esto se debe a que el mecanismo que se suele utilizar para llevar a cabo la decisión es con frecuencia poco riguroso e incompleto, lo cual explica por qué es tan común ese sentimiento de «no he parado en todo el día y no he hecho nada».

Hacer una buena elección sobre qué hacer en cada momento exige, como cualquier buena decisión, contar con los siguientes elementos:

  • Saber cuáles son todas las opciones realmente disponibles en ese momento
  • Saber cuáles de esas opciones reales te van a acercar más, si las llevas a cabo, a la consecución de losresultados que buscas

Dice David Allen que, en todo momento, debes tener en cuenta los seis horizontes de tus obligaciones, los tres factores límite para la acción y las tres opciones respecto al tipo de actuaciones que escojas llevar a cabo. No sé si has intentado llevar a la práctica esta «teoría» en algún momento pero yo sí lo he intentado y no he sido capaz de hacerlo. Es más, me parece imposible y, desde luego, muy poco práctico como forma habitual de decisión.

Otra cosa que afirma David Allen, y con la que sí estoy plenamente de acuerdo, es que si insistes en creer que solo hay unos pocos asuntos que debas considerar «prioritarios», estás cometiendo un error. El motivo es que estás sobresimplificando la realidad y sobresimplificar conlleva descartar opciones que, a lo mejor, no deberías descartar.

Las estrategias que sugiere David Allen en su libro «Haz que funcione» me parecen excesivamente complejas y poco aplicables en la práctica. Allen habla de vincular las acciones a las obligaciones, estableciendo un nivel de jerarquías, de forma análoga a lo que haría un especialista en pensamiento estratégico. La forma de recorrer esta jerarquía, analizando los vínculos entre acciones concretas – la parte más operativa – y las áreas de responsabilidad, los objetivos y metas, la visión y el propósito – la parte más estratégica – puede hacerse de abajo a arriba o de arriba a abajo.

Creo que la escasa claridad que tradicionalmente ha acompañado a David Allen al tratar la parte de la «perspectiva» en GTD es uno de los principales motivos por el que la gente deja de profundizar en GTD cuando llega esta parte. En realidad, es todo mucho más sencillo.

La mayor parte de las decisiones cotidianas que tomamos son intuitivas, es decir, no te paras a pensar concienzudamente en tu visión ni en tus áreas de responsabilidad para decidir si haces una llamada o mejor envías un email. «Algo te dice» qué debes hacer primero.

Tomar decisiones basadas en la intuición es un buen hábito productivo, siempre que la intuición cuente con la información que necesita para hacer bien su trabajo. Por eso, la «perspectiva» está mayoritariamente vinculada al hábito de «revisar». Cuando revisas de forma habitual tu propósito, tu visión, tus áreas de responsabilidad y tus objetivos a largo, medio y corto plazo, estás proporcionando a tu intuición información útil y relevante para que pueda «priorizar» bien en cada momento. Cuando no revisas, tu intuición tiene que recurrir a la información que tiene, que por lo general será incompleta y poco precisa.

Revisar requiere un esfuerzo intelectual considerable durante un periodo de tiempo moderadamente largo. Cuesta esfuerzo y carece del atractivo que tiene «hacer». Por eso es probablemente el hábito más difícil y menos practicado de GTD. Y esto es un problema, porque revisar es también el hábito más importante: revisar para decidir qué hacer, revisar para mantener el sistema, revisar para ganar perspectiva.

Revisar es la clave del compromiso porque, en realidad, la integración de los factores de compromiso no es «algo que tienes que hacer» sino «algo que ocurre naturalmente» cuando revisas de forma habitual lo que es importante y tiene sentido para ti.

Un artículo publicado en Optima Infinito

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